プロジェクトを結成すると、メンバーからは必ずこんな不満の声が聞こえてきます。
それは、

「このプロジェクトには権限がない」と言うもの。

　日本企業が結成する横断的なプロジェクトには、権限が与えられることが決して多くはありません。横断的なプロジェクトの場合、各部門の部門長の権限と、プロジェクトの決定事項が大きな問題となります。

　多くの会社はプロジェクトに権限を委譲せず、決定内容を各セクションに持ち帰らせるような方法を採ります。プロジェクトの中で決定された事項が、各セクションの部長により潰されたり、覆されたり、骨抜きにされてしまうことはよくあることです。

 

　　又、そうしたことを避けようとして、プロジェクトメンバーとして部長クラスを参加させる会社も多くあります。ですがこれは最悪です。部分最適の議論の繰り返しとなるだけで、ここからは外に向かった、尖がった戦略など絶対に生まれません。

　あなたの会社に今、本当に必要なのは尖がった戦略・・・ではありませんか？

 

　ではプロジェクトに決定権限を委譲すれば問題は解決するのでしょうか？実はこの答えもノーです。プロジェクトには戦略などの決定権限を絶対に委譲していはいけません。極端なことを言えば戦略予算も含めて、与えるべきではありません。

　ではどうするのか？

 

　答えは簡単です。プロジェクトに経営会議等のトップ会議で、戦略決定の審議を具申できる権限だけを与えるのです。

 

　そもそも権限は大きなリスクを持たない人に与えるべきではありません。権限を与えようとしている人が、会社の運命に対して大きなリスクを持っているかどうか？これが判断基準となります。クビを賭ける、ポジションを賭ける、会社での将来を賭けるといっても、冷静に考えれば、それは大して大きなリスクではありません。閑職に行き喜ぶ人もいます。立場が悪くなり退職しても、さらにステップアップした会社に転職する人はいくらでもいます。

 

　そしてそもそも、社内の人間を説得できるだけの迫力のある、戦略でなければ成功などしません。だから権限などいらないのです。会議に掛けて採否を決定すればいいのです。但し、これでは今までと何も変わらないかもしれません。

 

　ここで最も重要な役割を担うのは経営トップです。プロジェクトリーダーでも、プロジェクトメンバーでも、部門長でもありせん。

 

　プロジェクトからはとにかく自由に尖がった戦略を生み出させます。まずその内容を経営トップを含めてオープンにさせます。そして次にそれを管理者層に落とします。そこで徹底的に議論させ意見を集約します。そこから出てくる意見を経営トップが３つに分類します。それは以下の３つです。

 

①　プロジェクトの誕生させた戦略を成功させるためのプラスアルファの意見
②　プロジェクトの戦略の問題点を指摘する意見
③　自部門の利益を最優先した自己保身的な意見

もちろん③の意見は排除します。しかし②の意見は排除してはいけません。よく重箱の隅を突付くような意見や、評論家的な意見は排除すべきであると考えられがちです。しかし、こうした意見しか言えない人はプロジェクトに参加させるべきではありませんが、その意見まで排除すべきではありません。その意見をプロジェクトメンバーにフィードバックし、問題の芽を潰させるのに利用します。

こうして最終的にはプロジェクトの構築した戦略は経営トップがひとりで、その採否を決定するのです。

これがプロジェクトの正しい動かし方です。

　いかがですか？プロジェクトの動かし方ひとつで成果はまったく変わります。私は現在、いくつもの会社のプロジェクトにメンバー兼進行役として参加させていただいております。そこですべてのノウハウを提供します。これが私の成果を生みだす、新しいコンサルティングスタイルです。

　　私はかつて権限なし、予算なし、専任者なし、会社からの期待なしの、たった５名のプロジェクトを動かし、わずか数年で数百万円クラスの商品を、１０億円の商品群に生まれ変わらせました。このプロジェクトから誕生した商品は次々にヒットし、推定生涯獲得金額は１００億円を優に超えます。

 

　実行するか？実行しないか？これまでの経験に照らし合わせて考えると、どうしても成功か失敗をわける分岐点は、これしかないように思います。ひとつ付け加えるとしたら、

 

　正しく実行するか？実行しないか？かもしれませんが・・・